１８０：分析という行為の本質

「分析」という言葉に関して、『広辞苑』では以下のように定義がされている。
「ある物事を分解して、それを成立させている成分・要素・側面を明らかにすること」
この定義は、日本的であり、ものづくりを得意とする思考の特徴である。


我々は、「分析」と言ったときに、つい、それを目に見えるモノについてのものだ、と考えがちではないだろうか。
しかし、実際には、「分析(Analysis)」という語には、目に見えないものについて精緻に考える、ということも意味している。


ここで言いたいのは、思考過程・思考様式のような、目に見えないものについても、我々はきちんと「分析」を行い、これを確認する必要があるのではないか、ということだ。
これが行われず、目に見えるものについての「分析」ばかりが先行すると、判断業務にムリやムダが生じ、必要のないものごとに様々なリソースが割かれることになってしまうだろう。


以前の記事でも話題に挙げた、目的と手段ということについても、判断業務の「分析」として考えると、よりスピーディに精度の高い結論を得ることにつながるのではないか。


「分析」の定義にあるように、ものごとを分解して対応することが難しい背景には、日本語の特徴があると思う。
つまり、単数形と複数形を意識して区別しない言語であるということだ。


組織で上司が部下に対し、「君の部署の問題は何か」という質問をしたとしよう。
回答する担当者は、多くの場合、「これが問題です」というひとつの問題を提示するに違いない。
これでは全体像を開示することにならない。
あるいは「対策は何だ」という質問も、「諸対策は何か」とする方が望ましいだろう。


回答に複数形の“s”を付ける発想を意識したいものだ。

１７９：目的と手段の混同

日本人に限らず、ものを決める場合、どうしても目的と手段を混同し、これらを区別をして分析をする意識が薄いことがある。
それは、手段に短絡することである。


例えば、会社で何かを購入する立場の人間は、どうしてもカタログを集める、そして各社の担当者から商品についての情報を取るということになるだろう。
これはまさに目的を考えずに手段に短絡するような一例である。


ある会社の企画部が企業買収よる事業拡張を検討する場合、どうしても対象となる候補会社を考え、それぞれに対しての情報を集める、という方法を取るに違いない。
これも手段への短絡である。


手段に短絡するひとつの原因には、ものごとの情報を集めるということには、知的好奇心を満足するという誘惑がある、平たく言ってしまえば、それは楽しいことだからだ、ということがある。
ところが、経営資源（ヒト・モノ・カネ・情報など）の有効活用を考えた場合、また手段に短絡した分析の堂々巡りを防ぐためには、「何のために、何を、どうする」という分析テーマの設定をすることが重要である。
この例で言えば、「事業規模拡大のために、買収する企業を、選定する」ということになる。
タイトルにもあるこの場合の目的というのは、上記のここでいう「何のために」に該当する。


例えば
①5年後の年間売上が20%増加すること
②当社の技術的弱点の強化につながること
③買収金額はできるだけ少なくすむこと
④グローバル戦略対応に貢献できること


など、十数項目の目的が設定されるだろう。
これらの「目的」に対して、「手段」である対象の複数の買収候補がどのように評価されるか、という発想をしていくのである。
実際の大型案件に対する判断業務は複雑なものであるが、目的と手段を分けて考え、手段を検討する前に、諸目的について合意を得ておくことが望ましい。


このような考え方は、我々の日常の判断事項にも応用することができる。
仮に下記のような問題を想定したとすると、みなさんだったら、どのようなアプローチをされるだろうか。




中村さん一家は、両親と同居することを決めたため、新居の購入を検討している。
中村夫人は購入金額に基づき、いくつかの不動産会社を回っている。
中村氏も友人に相談し、いくつかの物件が候補として挙がっている。
さらに、子供の通学、病院への利便性、職場までの通勤なども考慮に入れなければならないと思っている。
このようななかで、あなただったらどのように考えるだろうか。


A.最初に購入物件のおおよその地域を選ぶ。
B.まず購入する住居を判断するための項目について合意をする。
C.信頼性の高い大手の不動産会社に専門的なアドバイスを求める。
D.新居を決める前に銀行の融資計画を相談する。






ここまでの説明から、言うまでもなく、効率的なアプローチはBであろう、ということになる。

１７８：日本が持つ資源

日本には、数多くの優秀な人材があると言われる。
しかし、あまりこのことについて深く考えられることはなく、例えば「技術力ある日本」というような短絡的な解釈・理解が流布してはいないだろうか。


黒川清という人物がいる。
彼はつねづね「イノベーション」という語を「技術革新」と訳したことは誤りだった、という主張をしている。
「イノベーション」とは、単なる技術の問題ではなく、ものごとを考えるということについても用いることができる語なのだ、ということだ。


私がここで言いたいのも、そのようなことである。
私は、日本の重要な「資源」を効果的に活用し、非製造分野に活用するためには、何らかの工夫が必要だとかねがね考えている。
ここで言う重要な「資源」とは、思考資源のことだ。


製造業だけではもはや経済のまわらない現在、国を挙げて日本の思考資源を開発し、ソフトの分野における商品をつくることにつなげる思考が求められているのではないか。


ちなみに、思考資源の活用の原点は、『広辞苑』の「思考」の定義、すなわち「問題・課題に出発し、結論を導き出す観念の過程」であり、つまりここで重要なのは考える「過程(process)」である。
よって、思考資源を有効活用するには、問題解決や意思決定における、結論に至る考え方の工程・作法を知り、共有する、つまりこれらの標準化を行う必要がある、ということになるだろう。





このことは、日本の教育改革においても、知識偏重教育を考え直すような大きな課題であると思うのだが、いかがだろう。
日本人の思考資源を、知的な領域で結集し、効果的に活用していくことができるような仕組みが必要なのではないか。

１７７：米国大統領の広島訪問

昨年の8月に松井一實広島市長の記者会見で質問する機会があった。
そこで私はふたつの質問をした。


・原爆投下に対し、米国に謝罪と賠償を正式に求めたことはあるのか。
これに対する回答は、当時からそのような議論はあったが、正式に表明したことはない、というものだった。


・謝罪を要求しなかった背景は何か。
回答は、パワーポイントによって、あの有名な石碑の画像を映しながら答えられた。
「安らかに眠って下さい。過ちは二度と繰返しませぬから。」


このことは、人類史上はじめてといっても過言ではない戦争犯罪に対する対応ではなかろうか。
本質は、被害者と加害者という立場に長く囚われることを超える、新たな視点で問題解決を行った、ということである。




現オバマ大統領期の前駐日米国大使ルース氏が、米国代表としてはじめて広島を訪れ、また最近ではケネディ大使も訪問を行った。そして、現役のケリー国務長官も広島を訪れた。
外交上どのような会話があったかはわからないが、70年近くかけて米国がこのような対応に踏み切ったことを被害者である広島市民は評価しているに違いない。


この延長線上で、オバマ大統領が広島を訪問する際に、マスメディアは、大統領が謝罪をするのかしないのか、という不毛な議論をするのはぜひ避けてもらいたい。

１７６：起業することの意味

「起業家」と「事業家」とは、その本質において基本的な違いがあると思う。
起業家の目的は、資本主義経済において、投下された資本に対してある活動を行い、配当としての利益を得ることであろう。
単純に言えば、利益が出れば、法律や常識内であればなんでもありである。
これに比べ、事業家は、「公」の存在としての社会性を持ってきたのである。


例えば、明治の実業界においては、国の発展に必要と思われる分野において、事業家たちは仕事を行った。
これは、社会のニーズに対し新しい市場をつくりだす結果になっている。




しかし、現代の起業家について考えた場合、先の基本的な違いは、ある部分では解消されるべきだろう。
つまり、起業家の使命もまた、ただ利益を追求するだけではなく社会との接点を考えながら、新しい市場を開拓することだと思う。
既存のマーケットに侵入し、価格競争で勝負することは、真の新しい企業ではないように思う。


新しい市場の開拓とは、IT領域においてはApple、Googleといったような企業が行った活動が典型であるだろう。

１７５：会計検査院

最近のメディアには登場しないが、行政・司法から独立した組織として、会計検査院という組織がある。
その目的は、次のようにホームページに記載されている。

私たちの税金や国債の発行によって国が集めたお金は、各府省などで国の仕事をするために使われます。国のお金ですから、適正に、また、ムダがないように、有効に使われなければなりません。会計検査院は、この国のお金が正しく、また、ムダなく有効に使われているかどうかをチェックする機関です。

納税者のひとりとして、この独立機関が、近年どのような役割を果たしているかに関心を持つ。
国民として税金を納める義務があり、国はそれを経済的に、合理的に用いる責任があると思う。
最近、税金の無駄遣いすら問題にならなくなってきたときに、会計検査院の実態ある活動の回復を望みたい。


税金の使い道、すなわち経済性と効率性について、精査し、国民に公表する組織があってもいいのではないかと思う。

１７４：問題解決と論理思考力②

以前の記事に引き続き、TOLAPから、問題を出題することにする。
関心のある方は、ぜひ取り組んで頂きたい。




設問②


製缶メーカーのD社はジュースやチューハイの缶を製造し、全国に販売する企業であり、毎年安定した業績を維持している。
しかし昨日の午後、大口顧客Aからある新製品の特定ロットが変色しているというクレームがきた。当ロットは、Aのライバル社Bにも納品されている。D社は、過去、同様のクレーム処理に膨大な費用を費やした経験があり、担当事業部には迅速な対応が求められている。
担当事業部の部長として最も優先的にすべき指示を、下記の中から選びなさい。


A 当該ロットの製品を、すべて市場から回収する
B 当該製品の分析を徹底的に行う
C 特定ロットに対する顧客Bからのクレームの有無を確認する
D 事業部の総力をあげて問題解決に取り組むと顧客Aに宣言させる


解説
この設問は「問題の原因を論理的に究明する力」を問う問題である。


この設問では、「比較」という思考プロセスを持って問題の原因を究明するスキルがあるかを問うている。
同ロットの出荷先において、同様のクレームがないかどうかを調べなければ、同ロットの全数に問題があるのか、一部に問題があるのかがわからない。


Aは「クレームのあった特定ロットに問題がある」との先入観に基づく行動で、他の顧客にも同様の問題があるかないかを確認せずにすべての製品を回収すれば、それは経営資源のムダ遣いになる可能性がある。したがって、この状況下で最も優先して行うべき行動とはいえず、正解ではない。
Bでは、原因究明作業をクレームが出た製品に集中してしまうと、原因究明は大幅に遅れる可能性がある。こうしたクレームがきたら、「他との比較」を発想することが重要である。したがって正解ではない。
Cは、他の出荷先Bに同様な問題があるかないかの確認を指示しており、「他との比較」を行おうとしている。これにより、もし製造ロットが問題でないときの経営資源の無駄遣いを回避できる。よってCが正解。
Dは一見もっともらしく見えるかもしれないが、指示が分析的、具体的でなく、真の原因究明にはつながらない。